這一季，我們沒有做出 73 支工具。
我們讓 73 支工具被做出來。
AI 推動委員會第一季成果發表——關於 4 個兼任的人，如何讓 30 位各單位同仁自己動手，做出每天在用的工具。
0 位受過訓練
每人都要交作業
854 次取用
（暫用 9/16 快照）
這五個日期是本報告的骨架。後面每一段論證，都落在這條線上的某一個區間——順序本身就是證據。
這一季發生了什麼
六個數字。如果只有三分鐘，看這一頁就夠。
四個兼任的人，三個月，帶動 30 位來自資訊、機構、製造、廠務、會計、文管、研發、品保、業務、財務、成控、人資的同仁，各自做出他們每天在用的工具。這件事最值錢的地方不是數量，是它證明了一種做法可以成立。
三軌全部 LIVE：雲端 AI 平台、企業 GPT（40 席）、AI 大使工作平台。
15 場全員大會不曾中斷（說明會 1 ＋ 每週交流會 14）；雙周分享每人輪值 6 次。
Legal 證據包 20 件全數 SHA-256 封存；Azure Policy 攔阻實測通過；委員會決議留痕。
今天是最後一天
先說清楚這一季到底在做什麼，以及我要報告的是誰的成果。
7 月 1 日開跑、9 月 30 日結業；今天，就是最後一天。
而今天我要報告的，不是我們做了什麼——是他們做出了什麼。
「今天就是最後一天」不是修辭。簡報上傳系統在 7 月 1 日建立時，排程就設定為 7/1 → 9/30 共 14 場——這一季從第一天起就有明確的終點，而今天正好走到。
起點，與現在
四個月前這裡什麼都沒有。這不是形容詞，是可查證的事實。
| 面向 | 2026-06-01 | 2026-09-16 | 起算點 |
|---|---|---|---|
| 平台 LIVE | 0 | 3 個 | 6/1 起陸續上線 |
| 架上工具 | 0 | 73 支 | 🔒 商店 8/12 開張，當天架上 3 支 |
| 工具作者 | 0 | 30 位 | 同上 |
| 累計取用 | 0 | 854 次 | 同上 |
| 累計按讚 | 0 | 195 個 | 同上 |
| 全員大會 | 0 | 15 場 | 6/9 說明會起，未曾中斷 |
| 外部培訓 | 0 | 33 位 | 四家公司 · 30 小時課程進行中 |
部門覆蓋：AI 有窗口的部門，不是有預算的部門
36 個部門席次橫跨六大機能群——研發、製造、品保、市場業務、行政財會、資訊。
這個編組方式是刻意的：席次不是給預算多的單位，是給每天有重複性工作、而且願意有人出來動手的單位。它的效果在第三章會看到——最後一批首度上架的人，來自工廠側，不是辦公室。
釣竿
這一章是全場的主軸。它要回答的不是「做了多少」，是「為什麼會發生」。
我們讓 73 支工具被做出來。
| 若 AI 小組自己做 | 實際發生的 | |
|---|---|---|
| 動手的人 | 4 人（且皆為兼任） | 4 人 ＋ 30 位各單位同仁 |
| 商店上那 73 支 | — | 0 支出自 AI 小組 |
| 誰懂那個痛點 | 我們得用問的 | 他們每天在做那件事 |
| 上線後誰維護 | 只能是我們 | 作者自己——已有人回頭改版 |
槓桿倍率是 4 → 30 → 73。而商店在 8 月 12 日開張當天，架上只有 3 支。
工具是他們的，路是我們鋪的。
🔒 本報告刻意不做「如果 AI 小組自己做只能做幾支」這類反事實估算——那種數字無法查證。我們只說一個可以直接打開商店驗證的事實：架上那 73 支，0 支出自 AI 小組。
四條證據
下面四條，每一條都是時序——不是我們的主張，是事情發生的順序。每一句引述都回到當期會後信的原文，可逐字查證。
你們已經從「用 AI」進化到「用 AI 做工具」了。2026-07-22 · W7 會後通知信
這些工具有一個共同的問題：它們躺在你的電腦裡。最多傳給隔壁同事。2026-08-12 · W10 會後通知信
中間隔了三週。能力 7/22 就宣告到位，商店 8/12 才開。那三週不是能力不足，是沒有地方放。
每一個資料點都來自當期會後通知信的原文描述。9/11 是外部課程開訓日——它在所有資料點之後。
| 場次 | 日期 | 當期會後信原文（逐字） |
|---|---|---|
| W7 | 7/22 | 約三分之一的大使能用 AI 做出部門專屬小程式 |
| W8 | 7/29 | 本週 50% 的 AI 大使 |
| W9 | 8/05 | 每 10 位大使，已經有 7 位在做自己的工具 |
| W11 | 8/19 | 本週 83% 的 AI 大使 |
| W13 | 9/02 | 本周超過 90% |
| ▼ 2026-09-11 外部在職菁英班開訓（分界線） | ||
| W15 | 9/16 | 今天上台的 15 位，100% 都帶著自己做的工具 （開訓後，列為後續觀察，不作為本條證據） |
本季驗證的是「機制可以自己長出地基」；下一季要驗證的是「有了正式訓練能長多快」。課程不是補救，是加速。
過去兩個月，做工具的人多半集中在資訊、財會、行政……而今天在台上，我們還看到製造現場的大使，也開始動手做自己的工具了。2026-08-26 · W12 會後通知信
擴散不是均勻的。它先在「本來就天天用電腦」的同質群體內飽和，再跨界。跨界那一刻來得晚，但一旦跨過去，速度不比原群體慢。
「離線就能跑」
「能分享給部門」
「規則遮罩只能降低風險」
「參訓，不等於完訓」
「小助手只負責整理、計算與複製」
三句分別來自機構設計部、人力資源部、研發二部——三人分屬三個不同部門、沒有對過稿。
會主動講「這個工具不做什麼」的人，是已經被使用者問過的人。
取用數可以衝、上架數可以催，但這種語言換不來——它只能被真實使用磨出來。
誰動手、有沒有人用
| 層 | 數字 | 這一層在說什麼 |
|---|---|---|
| 誰動手 | 29 / 35 位 82.9% | 不是我們派工——超過八成的大使自己動手做 |
| 做了多少 | 73 支 | 做完第一支的人，通常會做第二支 |
| 有沒有人用 | 854 次 48／62 支（77%） 資料時點 9/09·W14 | 做出來不等於有人用。取用是別人打開的；被打開過的比率目前只有 W14 口徑 |
| 有沒有活下來 | 16 / 62 支 26% 資料時點 9/09·W14 | 🔑 最有說服力的不是總數，是這一格——有人回頭改自己的工具，代表它真的被用著 |
9/9（W14）在台上分享的三位同仁，他們的工具在一週內全部真的上架。從台上講完，到同事點得到，中間只隔七天。
9/9 → 9/16 這一週內，27 支工具的取用次數仍在增加——不是只有新上架的那批在動。
82.9% 是怎麼算的（口徑說明）
- 分母是 35 位 AI 大使，不是 39 人編組。39 ＝ 編組總數（AI 小組 4 ＋ 大使 35）。小組是建平台的人、不是上架對象，把自己算進分母會虛胖分母也不誠實。
- 分子 29 用「歷史聯集」不用單期快照。取 W11–W15 五份基線的作者信箱聯集，再與通訊錄 35 位大使取交集。因為「第一次上架」是歷史命題——曾上架後被移除的人，用單期快照會消失。
- 商店作者 30 位與大使 29 位差在哪？差 1 位非大使同仁（納入群發但不佔部門席次）。30 ＝ 29 ＋ 1，對得起來。
- 會不會高估？不會，反而是下界——最早的基線是 8/19，8/12–8/19 之間曾上架又移除的人不在聯集內。
現場實機
這一段沒有投影片。18 分鐘，直接打開他們做的東西。
| 序 | 要打開什麼 | 分鐘 | 為什麼是它 |
|---|---|---|---|
| ① | AI 應用商店首頁 | 2 | 展示「貨架」本身——73 支工具、30 位作者、排行榜。證明的不是單一工具好，是架上真的有這麼多。 |
| ② | 團膳便當訂餐系統 資訊部同仁 | 6 | 全站取用第一，而且在場每個人都吃過便當——零解釋成本。技術上屬外部連結型，不經沙箱，是三支裡最不可能當場出狀況的。 |
| ③ | ERP 離線檢核與轉檔工具 文件管制中心同仁 | 7 | 180 分鐘 → 10 分鐘（省 170 分·94%）。選它的真正理由不是省最多——是作者不是工程師。這件事本身就是論述。 |
| — | 切換緩衝 | 3 | — |
三層的設計邏輯：貨架（廣度）→ 便當（共鳴）→ ERP 工具（深度）。前者建立「規模是真的」，中者建立「我懂這個」，後者建立「這值錢」。
9/23 會在會議室實機測試；若當天跑不順，備案是另一支取用數 32、全公司可見的工具。
三支輸入檔一律使用合成／去識別資料。
治理不是口號
合規這件事，重點不在我們有多小心，在於拿不拿得出東西給稽核看。
L0–L3 分級，決定這筆資料預設落哪一軌。
決定是否強制落地端，不給例外。
決定雲端路徑是否仍然可信。
| 證據 | 內容 | 狀態 |
|---|---|---|
| Legal 證據包 | 兩套企業方案共 20 件文件封存，全數 SHA-256 | 已封存 |
| 技術護欄實證 | Azure Policy 攔阻實測通過——試建不合規資源被系統擋下，不是「設了規則但沒驗過」 | 已實測 |
| 治理決議留痕 | 2026-07-15 委員會決議：已知風險經審閱後放行並登錄 | 已登錄 |
我們的規則第一條不是「怎麼用 AI」，是「哪些資料絕對不能碰 AI」。
成本紀律
省下來多少不是重點。重點是每一塊錢都對得出來。
而且這不是估算，是 9 張 invoice 加 3 張信用卡帳單逐筆對出來的。
單位：新台幣元。差異 −134,426 元，預算達成率 61.2%。
四個月的雲端平台費用，總共 5,321 元。
這也是為什麼軌 2 反而超支 1.9%——不是用多了，是編列時沒把它算進去。
這是結構性成本不是一次性，Q2 編列必須納入。
對帳的可信度：這些數字有多少是真的對出來的
| 支撐強度 | 佔總額 | 說明 |
|---|---|---|
| invoice／收據直接支撐 | 83.5% | 有單據可逐筆比對 |
| 週期單價確定之推定 | 15.1% | 月費固定，依期間推算 |
| 用量外推 | 1.3% | 僅此一小部分為估算 |
🔒 口頭須補一句：以上為 AI 推動委員會三家廠商之請款帳單，非 Q1 全部 AI 相關支出。
沒買任何一台伺服器、沒簽任何一份套裝軟體合約。花的是每個月都可以喊停的訂閱費。如果這一季的結果不好，退出成本趨近於零。
還沒解決的三件事
這一章是刻意放的。只報好消息的季報，在董事會層級是失格的。
為什麼一定要有這一章：這場是 Q1 → Q2 的治理閘門。沒有問題清單，決策者無從判斷「加碼要加在哪裡」。而且政治代價是不對稱的——Q2 若出事，「你們 Q1 怎麼沒提」的殺傷力，遠大於「你們 Q1 就說有風險」。
舊平台的安全層級未達新標準；只要它還在線，暴露面就存在。
新平台已完成建置（8 項資源上線、金鑰全數託管、存取全程稽核），遷移方案在手。
目前沒有「發布即登錄」的閘門。架上有什麼、誰在維護、哪一支碰到敏感資料，靠人記得。Q2 工具數還會長，這個缺口會等比例放大。
商店平台與每週基線快照機制已建立，盤點可以機械化——缺的不是資料，是流程。
架構級風險：供應商的政策、價格或服務條款變動時，我們沒有第二條路可以走。
主力平台已完成建置且成本受控；因為全程純訂閱、零硬體，真的要換，退出成本是低的。
還有第四條候選，我判斷不在這場公開講——想聽 Alan 的意見
第四條與企業 GPT 的資料分級有關，涉及客戶資料的邊界。它的技術根因已經找到（是範本設計的缺陷，不是個人疏忽），處理方向也清楚。
我沒把它放進正式的三條，理由是：在六家公司總經理面前談客戶資料風險，很容易被放大解讀。但不講也有代價——如果 Q2 才被發現，會變成「你們早就知道」。這一題我想請您判斷。
下一季的錢該花在哪
Build、Consult 還是 Buy——這張表的作用是讓 Q2 的資源配置有依據。
任務按時完成、品質達標
→ 持續內部深化，不需外部資源
能做但方向不確定、需專家指路
→ 聘顧問 1–2 次定點指導
耗時 3 倍以上、或不知如何開始
→ 外包給專業公司
我把它放進來，是因為判斷框架本身已經可用——但如果被問「這是實測還是估的」，答案就是「估的」。
當初預估涵蓋七個領域：Prompt Engineering、雲端 AI 整合、資安 SIEM 架構、ERP 串接、RAG 資料工程、地端 LLM 部署、AI SOC 進階。
校準版完成後，這一頁會變成全場最有力的一頁之一——「四個月前我們猜過一次，今天用實戰數據重畫。兩張放一起看，你會看到我們猜對了哪幾格、猜錯了哪幾格。」
三個請求
向決策層報告，最後必須有明確的請求。這一章就是那個請求。
| # | 請求 | 具體方案 | 驗收門檻 | 不核准的影響 |
|---|---|---|---|---|
| A1 | Q2 核准 AI 專職人力 |
1 名專職（技術架構角色），Q2 三個月，主攻跨系統／跨部門類工具 職級與年薪區間待填 |
Q2 末交付 ≥2 支跨系統工具，且各有 ≥2 位非作者連續使用 | 單機／單人類工具仍會成長，跨系統類做不出來 |
| A2 | Q2 核准 顧問預算 |
1–2 次定點指導，領域：ERP 串接與機密資料脫敏 費用上限待填 |
每次產出可執行的架構建議書，並於 30 日內落地 ≥1 項 | 治理閘門缺口持續，靠內部摸索 |
| A3 | 其他公司 比照設立機制 |
各家先提 1 項重複性工作 ＋ 1 位業務負責人，由振曜提供平台與技術後援 邊際費用各家自負 |
兩週內完成跨公司帳號開通與資安授權 | 33 位受訓同仁結訓後無機制承接 |
現場會這樣講
第一個請求：把現在四位兼任的 AI 小組，轉成至少一位專職。理由很直接——四個人撬動 30 位同仁做出 73 支工具，這條路走得通；但下一批更值錢的工具要跨部門、要串系統，需要一個把這件事當主業的人。
第二個請求：核准一到兩次、鎖定特定領域的顧問。不是每件事都要我們自己從頭學——有些領域，找對的人指路一次，比我們摸索三個月快。
第三個請求，想請在座各位一起看：振曜這套機制值不值得在貴公司比照設立？西伯已有 5 位、東荃已有 6 位同仁在職菁英班受訓——人已經在路上了，缺的是一個讓他們有地方發揮的機制。
✅ 要說的是上面那句——「這條路走得通，而下一批工具需要一個把它當主業的人。」
因為那一類需要的不是更多熱情，是專職的人。
收尾
一句話。這一頁不放新數字，只留一件事在腦子裡。
AI 導入不需要先花大錢，需要先找對人。
4 個人，帶起 30 位同仁，三個月，73 支工具。
下一季，我們想知道——這件事能不能複製。
呼應第三章的語言證據：他們已經從「我做了一個能用的工具」，走到「我說得清楚這個工具不做什麼」。
我們知道的限度
這一章不是免責聲明。是先承認限度，再給證據——被追問時才站得住。
每個數字實際證明什麼
本報告的量化證據，全部是「供給側與互動側」的指標——不是「持續採用」的證據。知道這件事不會讓論述變弱，會讓它在任何追問下都站得住。
| 數字 | 它證明什麼 | 它不證明什麼 |
|---|---|---|
| 73 支工具 | 有人做了 | 不證明有人在用 |
| 854 次取用 | 有人點開過 | 不證明完成了工作，也不排除作者自己開的 |
| 16 支版本變動 | 有更新訊號 | 不證明是作者本人改、不證明持續維護 |
| 平均 2.4 支／人 | 算術平均 | 不證明「做完第一支的人會做第二支」 |
🚫 不要用取用數頂替。承認量測邊界，比編一個數字安全得多。
另外五項
| # | 限度 | 被問到時怎麼說 |
|---|---|---|
| 1 | 第 8 章的能力地圖是四個月前的預估，不是實測 | 主動說在前面：「這是四個月前的預估。用四個月實戰數據校準的版本正在製作中。」 |
| 2 | 四項證據是「時序 ＋ 相關性」，不是隨機對照實驗 | 「我沒有對照組，所以不能說是因果。我能說的是：這四件事的時間順序，用『他們本來就會做』解釋不通。」 |
| 3 | 1.5% 國外交易手續費（3,054 元）原本沒編列 | 已寫進第 6 章主動揭露，不等人問。這是自己對帳時發現的——主動說加分，被發現扣分。 |
| 4 | 82.9% 的分母是 35 位大使（Q1 口徑） | 「這是 Q1 的口徑，以每週交流會後的名單為準。席位變更從 Q2 開始生效。」（Q2 起為 32 位） |
| 5 | 本報告的商店數字尚未定版 | 資料時點為 9/16（W15），9/29 會重新抓取。這裡看到的是下界——屆時數字只會往上。 |
想請您看的三件事
這一段不會出現在 9/30 的簡報上。是我想在定稿前先請您判斷的。
與企業 GPT 的資料分級有關，涉及客戶資料邊界。我判斷在六家總經理面前談會被放大解讀，所以沒放進正式三條。
但不講也有代價——Q2 才被發現會變成「你們早就知道」。這題我想請您決定。
整場 120 分鐘固定。成果發表若佔 75 分，②會務討論 ＋ ③臨時動議必須合計壓縮 13 分。
這不在我的控制範圍——想請您確認 75 分是否已定，以及 ②③ 是否會相應調整。若不能壓，我需要在 9/25 前準備砍頁方案。
我自己的判斷是第 11 章第一題（「有多少人真的每天在用」）——那是我唯一答不出精確數字的問題。
但您比我更知道上面在想什麼。如果您覺得是別的段落，我會把那一段的備答做深。
您的回饋若能在 9/23 前給我，第 7 章就能直接照您的意見做。